Infelizmente, ouvir as palavras: “Posso lhe dar um feedback?” nem sempre é associado a um sentimento bom. Para uns isso gera medo e ansiedade, outros nem sequer acham que feedback é algo útil.
Dar um bom feedback é uma arte que exige método. Emoções afloradas em ambos os lados, foco no caráter e não no comportamento da pessoa, falta de clareza sobre o que precisa ser melhorado - tudo isso podem ser fatores que contribuem para um feedback fracassado. No entanto, o principal e mais profundo motivo é atiçar o comportamento instintivo do ser humano de lutar contra algo que o ataca.
O que mais machuca em feedback negativo não se trata do conteúdo da mensagem, mas sim a ameaça de exclusão, abandono e ostracismo que a acompanha. Dessa forma, lembre-se da posição vulnerável em que está colocando o receptor e garanta antes que você tem um objetivo nobre e está preparado para fornecer um feedback eficaz.
É natural as pessoas diferentes tenham perspectivas distintas sobre um mesmo acontecimento. Se em um feedback a conversa for unilateral e apenas um indivíduo passa suas percepções, a probabilidade de acabar negligenciando fatores é alta, gerando um sentimento de injustiça ou negação na pessoa que escuta aquilo.
Em um feedback eficaz, quem lidera deve fazer perguntas que promovam uma reflexão bilateral. Isso amplia as perspectivas e beneficia o alinhamento.
a) Você pode começar liberando o potencial da pessoa fazendo “perguntas importantes” que enfocam seus pontos fortes e casos de sucesso. Assim você entende como a pessoa percebe suas contribuições e competências.
Fazendo isso, você também consegue entender nesses momentos de pico o que foi necessário para a pessoa chegar lá - e, mais importante, o que será necessário para chegar lá novamente.
b) Na hora de diagnosticar os desafios, você pode ter um papel importante ajudando a pessoa primeiro a reconhecer quais são os obstáculos. Você pode perguntar:
Ao questionar, é importante estar atento à linguagem corporal para escanear o custo emocional daquele desafio e se essas emoções podem estar afetando o desempenho. Ter clareza dos obstáculos é o primeiro passo para começarem a pensar em uma solução.
c) Portanto, no final, é interessante que quem recebe o feedback sugira quais acha que devem ser as próximas etapas e quem lidera oriente sobre esse caminho. Tente encerrar a troca de feedback com perguntas como:
Afinal, quanto mais um indivíduo pensa em melhorar seu desempenho, mais comprometido ele fica em fazer isso acontecer.
Para que o feedback seja produtivo é fundamental que a pessoa que está recebendo o feedback esteja confortável com isso. Uma abordagem áspera não ajudará a pessoa a prosperar, já que comentários exclusivamente ou frequentemente negativos podem desencadear reações defensivas que danificam as percepções e reduzem a motivação.
Em sua essência, o feedback não é apenas sobre conselho, elogio ou avaliação. Ele precisa estar diretamente relacionado aos objetivos da pessoa com quem você está falando. Dessa forma, com seu feedback o recipiente deve conseguir responder se está no caminho certo ou se precisa mudar de curso.
Por exemplo, em vez de focar em avaliar o que a pessoa fez de bom ou ruim no passado, diga a ela o que deve fazer mais e menos para que seja mais eficaz ao atingir seu objetivo X.
Rótulos vagos como “inspirador” ou “confuso” tem pouca utilidade. A pessoa precisa saber exatamente o que ela está fazendo para estar criando tais rótulos. Portanto, um feedback eficaz deve focar no que o indivíduo está de fato realizando.
Por exemplo, em vez de dizer “você é muito inspirador”, troque por “nas últimas reuniões de conselho você aprensentou nosso sonho de forma tão clara que fez todos presentes saírem motivados após a apresentação.”
Nós tendemos a lembrar e sobrecarregar eventos que estão em nossa memória de curto prazo e acabamos dando feedbacks muito baseados em um evento específico. No entanto, prefira falar sobre os padrões de comportamento e utilizar eventos específicos como exemplos, isso ajuda a aliviar o viés de recência dos fatos.
Por exemplo, em vez de dizer: “Você fez uma apresentação foi muito longa e entediante”, um feedback melhor seria: “Usar três exemplos em cada slide desviam a atenção da mensagem principal. Limite-se a apenas um exemplo, assim a apresentação é mais dinâmica e seremos capazes de reduzi-la de 20 minutos para 15.”
A crítica construtiva começa com o respeito pela dignidade da pessoa. Escolha as palavras com cuidado e selecione aqueles que não colocam o recebedor na defensiva. Use mensagens do tipo “eu”, como “Eu reparei” ou “Eu estou preocupado com”, em vez de mensagens usando “você”, como “Você sempre” ou “Você nunca”.
A pior coisa que você pode fazer em um feedback é deixas as emoções tomarem a dianteira e acabar julgando alguém. Um feedback eficaz foca em uma ação (que pode ser melhorada), sugere uma melhoria, e fala do impacto que ela pode ter.
Para que alguém se desenvolva e aumente sua eficácia, ela precisa saber o que está fazendo bem, para que tenha consciência do que deve repetir e aprimorar ainda mais, bem como o que está fazendo mal, para que possa fazer ajustes.
Muitos usam o feedback positivo apenas para amenizar um negativo. No entanto, o feedback positivo é fundamental por si só, pois estimula os centros de recompensa no cérebro, deixando o receptor aberto para uma nova direção. Aqui ainda é importante lembrar de ser específico sobre o motivo pelo qual estamos elogiando alguém.
De acordo com um artigo na revista American Behavioral Scientist, “as equipes de alto desempenho compartilham quase seis vezes mais feedback positivo do que as equipes médias”, enquanto as equipes de baixo desempenho compartilham quase duas vezes mais feedback negativo do que as equipes médias.
Reconhecer o progresso é um dos melhores impulsionadores de engajamento, motivação e inovação.
Fornecer feedback não é apenas algo para acontecer na hora da avaliações de desempenho, mas sim deve ser um processo contínuo tecido no trabalho diário. Isso não quer dizer que todo comportamento seja motivo para comentar, o feedback tem mais probabilidade de ter um efeito positivo e duradouro quando seu foco está no comportamento que o destinatário é capaz de mudar e quando é feita na hora certa.
Oferecer feedback pode ser mais útil nos seguintes casos:
Em outros casos, o feedback pode ser prejudicial para a situação. Evite dar feedback nestas circunstâncias:
Sobre esse último ponto, imagine um exemplo:
Maria precisa fazer vários projetos de um vez, e trabalha até muito tarde todas as noites para conseguir fazer as entregas terminando o prazo. Ela faz tudo e faz bem, mas como colega dela, você decide chamá-la para um feedback para que melhore suas habilidades de gerenciamento de tempo.
No entanto, antes de você dizer a ela que está organizando mal o tempo, primeiro pergunte a si mesmo se o atual processo de gerenciamento do tempo dela realmente diminui a qualidade do trabalho. Maria sempre foi boa em colaborar com o time e seu trabalho sempre foi excelente. Talvez ela espere até o último minuto porque a pressão adicional a ajuda a concentrar sua energia naquela tarefa. Ou talvez ela trabalhe até tarde, não porque ela não tem tempo suficiente durante o dia, mas porque ela precisa desse momento de silêncio para refletir e executar sem distrações.
Nesse caso, seu próprio estilo de trabalho e preferências podem estar levando você a dar feedback corretivo a Maria quando na verdade não é necessário.
Elaborar e fornecer um feedback eficaz é uma das maiores habilidades de uma liderança forte. Isso não apenas cria um ambiente inclusivo e favorável ao desenvolvimento e crescimento pessoal, mas também pode ter um impacto significativo no crescimento da empresa. Afinal, como explica o autor de The Effective Manager, os resultados nada mais são do que o comportamento agregado dos indivíduos. Quanto mais você efetivamente influenciar e promover os comportamentos corretos, melhores resultados terá.
